用100萬的“小報告”扭轉老闆的決定——華為藍軍思維的教訓

来源:https://www.cnblogs.com/runwisedigital/archive/2023/05/23/17424197.html
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​ 美國社會心理學家通過研究發現:當一個觀點對某人來說十分重要的時候,如果他能用這個觀點,使得一個“反對者”改變其原有意見,而和他的觀點一致,那麼他更傾向於喜歡那個“反對者”,而不是一個從始至終的同意者。這其實就是“改宗效應”。 對於那些正直的領導,一味拍馬屁,並不會換來他們的尊重,反而是那些偶然忤 ...


美國社會心理學家通過研究發現:當一個觀點對某人來說十分重要的時候,如果他能用這個觀點,使得一個“反對者”改變其原有意見,而和他的觀點一致,那麼他更傾向於喜歡那個“反對者”,而不是一個從始至終的同意者。這其實就是“改宗效應”。

對於那些正直的領導,一味拍馬屁,並不會換來他們的尊重,反而是那些偶然忤逆他的人,他會更喜歡。

下麵來說說發生在我個人身上的真實故事。

我因為性格原因,經常做這樣的逆向思考,也經常因為仗義執言得罪人,但是也經常因此更受重視——因為我的逆向思維能力,以及公正的心態。

例如我在某企業時,老闆某天遇見了行業內比較知名的一位教授,計劃引入一個項目。因為我做課程和案例研究比較專業,就說讓我協助他們開發下課程。

然而,我順手做了下用戶畫像發現,課程內容和現有用戶需求不匹配。

我把我的思考,向我的上級反饋了下,就去忙別的事情了。

因為我當時隸屬於內容部門,並不屬於銷售部門,商務合同和商務立項並不是我的主要工作。

但是突然有一天,對方直接拿來了合同,說讓我協助簽約走下法律流程。他們說上層領導已經都談好了,我走下流程就行了。

我有心不管,直接轉交給法務部門,但是看了下合同的違約金條款,又擔心日後造成不可避免的損失。

我把詳盡調研的結論,寫了一頁A4紙,說明瞭項目的不可行性,以及簽約後違約,至少要造成10-100萬損失的嚴重後果。

因為剛我入職不久,還沒有過試用期。初來乍到,這些事情都超過了我的崗位和權力範圍,反饋了也沒有效果。我只好在第二天一早,全公司第一個來到公司,然後把這頁紙列印了幾份,悄悄放在老闆和他助理的桌上。

因為做過多年調查記者和公司管理層宣傳,我非常清楚這張紙內容的分量。我知道他們如果看到這份內容,一定會開會重新討論原來的決策。

我寫的這份內容,其實就是立項報告,而且它是不那麼讓老闆愉快的立項報告,相當於徹底推翻了,他之前拍腦袋的決策。這個東西就有點像,華為藍軍參謀部的工作職責。

好在老闆比較英明,他看了這個報告後2小時以後,他就讓人通知我,這個項目叫停了。

我之所以這麼操作,其實因為這個項目不涉及內部部門利益,只是和外部公司的合作,否則就這一個事情,可能就會使自己孤立無援。

畢竟那個職場沒有政治?

所以很多內部人不願意說真話的目的是不想得罪同事,或者觸犯其他部門利益。

這就是顧問或咨詢師的價值,作為第三方他們更客觀和公立,也不怕得罪內部人。

這個違約條款清清楚楚,一旦稀里糊塗簽了合同,出現問題公司肯定會蒙受損失——對我個人影響反倒不大,畢竟決策不是我做的。

一般公司重大事情,還是要有立項流程,甚至邀請涉及部門中層以上,開會討論,決策才更理性一點。否則只在執行時候,強行要求跨部門配合或者協同,基本會遇到更大阻礙,最終互相扯皮,或者不了了之。

達成“認知 ”一致,再“一致 ”行動,這是非常重要的一點!

這種情況下,一般我在會上就會提出反對意見,基本沒寫過“小報告”。但是有時是老闆的朋友,或者其他不可說原因,經常會省略了這個流程。這類項目恰恰是風險最大的!

繼續拉回現實來,因為我沒在報告上署名,所以除了我的直屬上司,沒有任何一個人知道這個事情是我做的。老闆可能到現在也叫不出我的名字,但是他一定看過我寫過的文章和重要報告。

年終總結讓給公司提意見時,我簡單把這件事寫了下來。同時指出,公司立項的草率性,尤其是對老闆和上層領導拍板的事情,真正負責的人不敢說NO,造成了另一個類似項目虧損,甚至對公司品牌造成了損失。

這份報告才真正引起了公司有關領導的重視。也因為另一個項目如我預警的一樣,負面結果已經顯現了。

年終復盤報告和離職報告,我幾乎是同時提出的,敢這麼仗義執言,也是不計後果的自殺行為。

出人意料的是,離職報告批的沒那麼快。各部門領導找我談了三次,說以前就是不喜歡你直爽的性格,但是看了這份復盤報告,才發現了你真正的價值。你是那種幹活不邀功的人,待遇的不足以後補給你,你最好不要走。現在公司快速擴張時期,需要有這樣一個人,敢踩剎車,不怕得罪人,甚至是得罪老闆。

當然,我因為個人職業生涯規劃,以及其他企業三倍的薪水沒有留下來。

這件事至少堅定了,我以後做藍軍參謀的自信。眾所周知,華為一個藍軍參謀部,當年他們出手阻止了出賣華為手機業務,從而使後來的手機業務成為了華為的第二曲線。

任正非是一個危機意識非常強烈的企業家,在軍隊工作14年,他深知藍軍對於一個組織增加抵抗能力、保持組織長期活力的重要性,華為“藍軍參謀部”在2006年正式成立。

藍軍部門的主要職責,一是觀察分析紅軍部門制定的戰略,二是扮演成競爭者、跟紅軍模擬競爭。華為內部藍軍獲勝的唯一條件,就是要“打倒”紅軍部門,甚至思考如何在內部“摧毀”華為。

藍軍部門會特別重視紅軍部門制定的發展戰略和技術發展路線,他們會從不同的角度、維度,甚至以一個“外來者”的角度去觀察、分析紅軍制定的戰略,唯一的目的就是找出它們的缺點和不足。這是一群專門訓練逆向思維的人。

話說回來,我最好的朋友,因為在第一次創業時,不斷收到我的反面意見,而重視我的意見。第二次出發時,主動贈與了我少量股份,以便我能積极參与公司決策,尤其是給出不同意見。

改宗效應就是,人們喜愛那些,在自己的影響下改變觀點的人,甚於喜愛那些一向附和自己觀點的人。

有時候你不需要害怕得罪人,違背自己內心的觀點,去附和別人的意見,而應該積極溝通,達到認知一致。

你被他說服,說明你之前的想法片面;他被你說服,他也許會更加喜歡和尊重你。

今天看到另一個朋友寫的一段話:“ 人最應該培養的能力,其實不是說服力,而是 “被說服的能力”。說服一個人,只是把自己的世界擴大了那麼一點點。但是,不能被說服,這是丟掉了整個世界”。對於決策者來說這確實是最低成本的學習和創新。

所以不要再通過一味地附和,體現自己的價值了。

你最好的價值,應該是與眾不同或者不可替代!

從2B到2C, 一文懂得華為“品牌鍛造術”!

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原文鏈接:

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