承接上文 通過discovery和define完成了第一輪企業級別的發散和收斂。 即：站在企業的高度，基於企業願景和內外部環境，通過戰略分解和現狀調研，應用企業架構的方法確定了最終的平臺型企業架構，並確定了需要哪些中台，以及建設先後的問題。 中台的設計階段：進行第二輪的發散和收斂，站在一個中台產品的 ...
承接上文
通過discovery和define完成了第一輪企業級別的發散和收斂。
即：站在企業的高度，基於企業願景和內外部環境，通過戰略分解和現狀調研，應用企業架構的方法確定了最終的平臺型企業架構，並確定了需要哪些中台，以及建設先後的問題。
中台的設計階段：進行第二輪的發散和收斂，站在一個中台產品的視角，看看如何進行設計。
確定中台產品願景
電梯會議：回答一下問題：
- 用戶是誰？
- 解決了什麼問題？
- 差異化特點是什麼？
願景的提煉需要充分收斂。
確定並梳理業務範圍
即細粒度的業務架構梳理，抽取共性，識別中台產品的具體需求。
由於中台是面向企業級的，設計的是企業的全業務線，而且是端到端的全流程。
需要基於願景結合業務線和端到端綜合梳理。
然後進行細粒度業務梳理。基於領域模型設計。採用設計思維，結合用戶體驗地圖和服務藍圖回到業務本身，從問題域觸發，以用戶為中心，進行用戶體驗設計和業務藍圖梳理。
MVP
業務梳理的的來源是定性抽象，並不明確，屬於高風險需求。
採用最小客用品原則：業務需求上採用端到端縱向切分，結合需求的優先順序排序，最終確定需求範圍。
確定迭代計劃
實際情況是前臺和中台並行發展，必須有一個長期的前臺接入和後期運營支持的規劃。
度量指標前置
即中台帶來的價值如何衡量，不同的層級都有一桿衡量的秤。挖掘出指標，可以更好的指導中台產品的建設和推薦。
指標分類
小結
從業務中台的願景出發，（可以使用電梯會議進行收斂）。
基於願景和企業的業務線，端到端流程萃取出共性的業務數據，業務流程，業務模式，即確定業務範圍。
但是這樣基於定性抽象的業務需求還屬於高風險需求，必須基於願景，需求優先順序，採用端到端的方式確定MVP，即中台建設的啟動點。
為了使得中台建設更高效的交付，必須提前規劃好運營迭代和提前想清楚度量指標。
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