1 「喂飽」用戶的三個方法 最近，我看到有創業者開始為自己的用戶增長緩慢而發愁。 實際上，如果將自己的產品當成精心為用戶烹調的牛排，用戶吃一口就放下了餐具。這是火候的問題嗎?是調料問題嗎?還是擺盤裝飾的問題?......也許都不是，這個時候你更應該問自己一個問題：現在用戶是否正處於饑餓的狀態？ 那飢 ...
1 「喂飽」用戶的三個方法
最近，我看到有創業者開始為自己的用戶增長緩慢而發愁。
實際上，如果將自己的產品當成精心為用戶烹調的牛排，用戶吃一口就放下了餐具。這是火候的問題嗎?是調料問題嗎?還是擺盤裝飾的問題?......也許都不是，這個時候你更應該問自己一個問題：現在用戶是否正處於饑餓的狀態？
那饑餓狀態的用戶又是什麼樣子呢?
舉兩個例子，空氣凈化器，市場上有數百個品牌，也有一堆媒體搞過一些測評，但只要遇到霧霾時期，所有品牌凈化器全部脫銷，這就是饑餓用戶的樣子；還有，陌陌上線一個月，就有10萬用戶，三年用戶便過億了，這也是饑餓用戶的樣子。
那如何「喂飽」饑餓用戶，迎來用戶的快速爆發呢？我有三個從騰訊公司學到的方法想跟你分享：
第一個方法：一定要做「足」，單點突破；
2011年，我第一次見張穎，給他看旅人網旅游顧問的產品，他第一眼的評價是：“概念是對的，但是做得太「薄」。”的確，試想當你非常餓的時候，這個時候你是希望別人給你一大碗熱騰騰的牛肉麵，還是一小塊精美的糖果。
再比如，之前我看了一個做女性穿搭的項目。當時，感覺概念是不錯的，但是一整套穿搭方案包括了7、8種從衣服到鞋的物品，但這個平臺上只有1、2種有售。我問創始人為何不專註做方案與達人，然後將鏈接導入淘寶。最後，她講了一堆之所以不這樣做的理由。其實，試想一個用戶，根本沒有機會問她與聽她解釋的理由，用戶只是覺得這裡「吃不飽」，就需要換個地方。
因此，或許你看到大量其實有需求的產品，卻看不到有明顯的用戶增長，可能正是因為沒有做「足」
第二個方法：「核心動線」要重投入，要快、要流暢；
當年騰訊的金牌產品經理顧思斌（Teddy）來北京，入住他以前住過的酒店。晚上我們一起吃飯，他隨口說起，這家酒店一定是換了管理公司。因為從進入房間開始，他「核心動線」上的所有體驗都降低了品質：拖鞋的底薄了一毫米，牙膏換了品牌……作為一個把一切作為產品體驗，並實時記錄自己感受的產品經理，Teddy總結說，在「核心動線」上節省成本，其實是逼走用戶。
互聯網產品「核心動線」上需要重點投入的就是打開速度要快。為了這個「快」字，騰訊、優酷們投了多少真金白銀不必問。你看一下，凡是有蔡文勝參與的互聯網產品，不論其品相如何，每個產品的打開速度，幾乎都高於同類網站。「快就是爽」，這是暗戰，也是絕技。
還是這句話，作為饑餓的用戶，沒有機會聽你解釋公司的戰略與苦衷。用戶只是覺得這裡要等好久，應該換個地方。更糟糕的是，目前大量創業者都沒有「動線設計」。
你想進餐廳吃碗面，一打開他的應用，感覺進了後廚，滿屏都是原材料和半成品。這種感覺，用戶都是看一眼，然後默默離開——這裡是有很多食材，可是用戶更想吃現成的啊……這些創業者連前廳該擺什麼都沒想好，更別說用戶服務的流程。
第三個方法：重視特性。
還是以吃飯比喻，如果你點一份牛排，服務員給你端上來的是一個大白盤子，中間放著一塊乾乾凈凈的牛排。餐廳沒錯，你點了牛排他給你上了一份牛排。但是不是覺得真沒好感，真不舒服。
有的創業者說，我們第一版就是上核心功能。那問題來了，沒那麼「餓」的用戶，為何要接受這麼粗糙的東西。談特性可以寫一大篇，而用戶「餓」與「不餓」是關鍵。如果你能集中資源做足體驗，核心動線清晰且快，還能有些令人愉快的小特性，那就極有可能成為一款爆品。
2 顯性特征與隱形特征
騰訊善於做產品，世人皆知。但其實在騰訊內部，很少提「產品」和「功能」，內部主要談「服務」和「特性」，考慮的是我要提供一個服務，這個服務有哪些特性，它的整體服務流程是怎樣的，它的整體服務成本是多少。
以一臺ATM機為例，我從三個問題展開產品討論。
第一個問題：ATM機提供什麼服務?
ATM機的核心服務：取現金。
第二個問題：一臺ATM機的設計，有哪些特性?
在這個問題上，很多菜鳥級的產品經理，頓時顯出了原形。
菜鳥級的產品經理會用一副深刻觀察與思考之後的專業態度來回答：ATM機的前端界面，是公司形象，還有操作提醒；而實際上，這當中還有很多小問題需要思考，比如：從第一次操作，到提取鈔票，整個過程需要幾步達成？操作提醒放在哪個環節出現？選擇聲音提醒還是字幕提醒？先取卡，還是先取鈔？……
這些特性，叫顯性特性。
ATM機，還有一個關鍵特性——隱形特性。
比如，一臺ATM機里要放20萬現金，如果一個銀行提供100台ATM機，那麼他要把2000萬現金放在外面。所以，看似ATM機分流了銀行的營業壓力，提升了品牌曝光，同時也分流了公司的核心資源。
因此，如何統計同步數據，支持決策，讓ATM機發揮戰略價值，同時不讓資金過多閑置，是一臺ATM機設計的隱形特性。
第三個問題：一臺ATM機，服務的全流程是什麼?
作為一個用戶體會到的一臺ATM機的服務是：查卡，輸密碼，輸金額，取鈔，列印憑條，退卡。如果有問題，撥打服務熱線。作為一個ATM機的服務提供者，為了讓用戶持續穩定的獲得上述簡單的服務，日常操作性的服務流程包括：
現金管理：保證ATM機里隨時有錢。包括了數據、現金出庫、運送等複雜流程。
硬體管理：電源工作正常，印表機工作正常，印表機的紙、油墨耗材正常…
客服管理：遇到客戶問題或者投訴的處理全流程。
這時，回到更重要的問題：戰略問題。
銀行為什麼要提供ATM機的服務?第一是為了分流營業網點的取現壓力；第二是更多的品牌曝光機會。因此，每一臺ATM機，對銀行這個服務提供者來說，必須具備戰略價值。
這就是數據統計的運營意義，不單純是讓管理運營的人知道，某台機器沒錢了，再不補現金進去，客戶要投訴了，還要讓管理運營的人瞭解，這個服務點的設置，是否有足夠的客流，是否達到了公司的戰略要求，是該增加服務，還是裁撤這個網點。
因此，我覺得像空氣一樣簡單流暢的ATM機，正常運轉的背後，有7個以上崗位，在保證它的持續穩定服務。如果以每次取款2元收入計，一臺ATM機的總體成本回收期大約是10年。
過分強調顯性特性的人，是不太適合去創業的。過去，我最怕的就是聽誰說，我們要改版了，新版哪天……顯性特性很重要，但是顯性特性救不了你。把核心資源與時間，放在一次次優化顯性特性上，基本上是互聯網初級創業者的狂熱症。
3 服務用戶
有些產品經理型的創業者，往往覺得自己是喬布斯的傳人，會以自己為中心，以自己的認知和感受來設計一個產品該是什麼樣子。而在騰訊內部，大家只談服務，放下自己，研究服務對象。實際上，服務就是要以服務對象的需求和滿意度為中心，定義所做的一切。
馬化騰說產品經理每個月必須要做10個用戶調查，關註100個用戶的博客，收集反饋1000個用戶體驗。此外，馬化騰還強調，產品經理不能為了自尊心而戰。
騰訊系的所有產品經理的視角，基本全部是「用戶的使用視角是這樣的」、「用戶的使用場景是這樣的」、「這個時候，用戶的痛點是.....」。而有一些菜鳥級的產品經理，他們會有這樣的視角「我認為」、「我覺得」，用一個華麗的知識體系來支撐他們閉門造車，對整體服務流程沒概念。
菜鳥級的產品經理，往往認為自己做一個東東，丟到互聯網上，奇跡就會發生。所以，他們對一個產品的終極設想，是版本開發完畢後上線的一瞬間，就如同天真的小白少女，對愛情的終極設想就是穿上婚紗走向王子。
而經過騰訊系統訓練的產品經理，非常清楚，第一個版本丟到互聯網上，等待他們的只是未來無盡的服務，一個迴圈優化的開始：
數據反饋，優化特性，優化服務；
數據反饋，優化特性，優化服務；
數據反饋，優化特性，優化服務；
……
所以，創業者要自問再自問：
我提供的到底是什麼服務?這個服務是強需求，還是弱需求?
我有能力控制一個完整的服務流程，並保證輸出品質嗎?
我擁有提供這個服務的核心能力，並不斷提升核心能力嗎?
一個完整的服務流程清晰後，才能知道，這個團隊的核心能力是完備的，還是有缺失?還是有重要缺失?相反，有些創業者的核心能力，就是把網站搭起來便以為結束了。
就如同我前面所說的，ATM機提供服務的核心能力是錢，持續有現鈔，才能維持基本面。而那些只是搭個網站的創業團隊，就只是做了個ATM機的空殼子，根本提供不了ATM機的服務。
有些創業者會想，我先將這個架子搭起來，然後等我拿到錢了再不斷優化，引入強大的資源，進而就可以為用戶服務了。面對這樣天真的創業者，我默默想：您這是過著二次童年，憧憬著一個童話故事。實際上，這裡是互聯網的成熟時代，是成熟獵人間的廝殺。
「H5程式俱樂部」是一個專註微信小程式學習交流，相關外包/招聘需求信息發佈的微信公眾號。
